Si estáis en Barcelona el próximo 29 de Noviembre y os interesan conceptos como CRM 2.0 o Social, CPA (Customer Profitability Analaysis) y marketing relacional, no os podéis perder la próxima ponencia que nuestro compañero Santi Huertas dará en la prestigiosa escuela de negocios EADA (Escuela de alta dirección y administración de Barcelona) enmarcada en el Máster en Dirección de Empresas Turísticas. En la que se abordarán de una forma amena y práctica, las tendencias del Marketing relacional y el revenue management.
En esta sesión informativa, Santi Huertas intentará apuntar y defender los conceptos necesarios para que los asistentes apliquen estrategias de Revenue Management y marketing social (CRM 2.0 y CPA) para lograr la microsegmentación de los clientes potenciales y capturar su imagen virtual para lograr ofrecer el producto adecuado al cliente adecuado en el canal óptimo para el negocio. El futuro del marketing y la comercialización se centra en las redes sociales y en el poder de microsegmentación que ofrecen, aprende a aprovecharlos y a sacarle el mejor partido posible.
La inscripción es totalmente gratuita y puedes hacerla directamente desde este link directo a la web del EVENTO. Si necesitáis más información no dudéis en contactar con Carlos Torrero en su email ctorrero@eada.edu o al teléfono 934 520 844 – Ext. 130.
Ciertamente las nuevas herramientas de gestión y marketing ligadas al Revenue Management son claves para poder desarrollar las tareas eficazmente, y mejorar nuestro RGI (Revenue Generatior Index). Por ello, poder disponer de toda la información sobre las tendencias del cliente, estrategias de competidores, históricos, y demás factores a analizar de forma rápida, son vitales para tomar las decisiones adecuadas basadas en conocimiento real y hacerlas llegaar a tiempo. De tal forma, que nos permita reaccionar más ágilmente que los competidores y se distribuyan las nuevas estrategias llegando a los clientes potenciales antes que otros, ya que en ocasiones por falta de herramientas se ralentiza el proceso y se pierden ingresos potenciales.
Para ello, primeramente se debe de crear una cultura de Revenue dentro del establecimiento, y que todo el equipo este correctamente alineado. Seguidamente invertir progresivamente en las herramientas de gestión que precise cada establecimiento, y dominar todo su potencial. En el caso de sistemas RMS estoy de acuerdo que bien muy bien, pero siempre y cuando el nivel de implantación de Revenue en el establecimiento este consolidado, sea relativamente alto, y el resto de herramientas y datos sean fiables, ya que estos programas recogen información de los anteriores.
Actualmente muchos establecimientos suplen inicialmente parte de las funciones de esta herramienta, generándose tablas de datos con hojas de cálculo Excel. Seguidamente, dependiendo del volumen, categoría, nivel de RM aplicado, y precios, se plantean automatizar dichos análisis invirtiendo en esta herramienta, y es ahí donde hay que calcular el ROI (Return of Investment).
Aparte de esto, otro aspecto que no hay que descuidar es la promoción del producto y destino de forma innovadora en redes sociales, blogs, foros, y campañas de marketing 2.0 y comunicación 2.0, según el target de cliente objeto. Puesto, que en esta gran telaraña de internet no vale sólo con tener un producto con muy buena relación calidad-precio-servicio, si el cliente no nos ve, no nos encuentra, o no percibe la información que queremos transmitir entre tantos competidores.
En resumen, tenemos que aprovechar la tecnología para conocer al cliente y poder ofrecerle el producto, al precio adecuado, en el momento adecuado, y hacerlo a través del canal adecuado. Todo esto con el know how, técnicas y herramientas de Revenue Management, y apoyado en marketing 2.0 para mejorar la captación de clientes potenciales.
Quedo abierto a cualquier opinión al respecto para contrastarla y seguir desarrollándonos continuamente.
Hola a tod@s,
El forecasting consiste en la estimación y el análisis de la demanda futura (unconstrained demand) para un producto o servicio, utilizando diversos inputs como ratios históricos de venta, estimaciones de marketing e información promocional, a través de diferentes técnicas de previsión.
Pero ¿de dónde obtener toda esta info? De nuestros sistemas de CRS, CRM, BI, RMS, colaboradores, competencia, instituciones y demás herramientas y fuentes de recopilación de datos a nuestro alcance. Cierto es que no hay que “ahogarse” con demasiada información que no sea relevante, como para frenarnos la puesta en marcha a tiempo del pricing estratégico.
La razón es obvia, ya que el objetivo es maximizar el GOPPAR y para hacerlo a tiempo, debemos ser ágiles para adaptar las estrategias y poderlas distribuir por los canales más adecuados. Pero eso sí, nuestras decisiones estratégicas deben estar basadas en conocimientos (base on data) no en sensaciones o pensamientos. El feeling es importante, pero no se puede basar todo en ello y menos en el siglo XXI.
De hecho, el primer forecasting para el año es el presupuesto anual, y como tal se presenta avalado por los estudios realizados.
Por tanto, ¿Cuál debe ser una de las primeras tareas del Revenue Manager? El forecasting, y este el que nos guie como encaminar nuestras estrategias, pues es difícil concebir el RMS sin ello.
Por lo que voy viendo en mí día a día, cada vez hay más “Forecasters base on data” y eso me alegra. Sin embargo todavía tenemos un largo camino por recorrer.
Un saludo
José Navarro
El Revenue Management en hoteles es vender la habitación adecuada, al cliente adecuado, al precio adecuado, por la duración de estancias adecuadas y atraves del canal de distribución adecuado.
El objetivo básico del RM es máximizar ingresos, y uno de los indicadores referentes es el Revpar (Revenue per available room).
Para su obtención hay que dividir los ingresos obtenidos, entre las habitaciones disponibles a la venta.
Para saber los ingresos, se pueden obtener multiplicando el precio medio por las habitaciones vendidas.
Y las habitaciones disponibles, son el número de dias del periodo a analizar (en el ejemplo del video lo calculamos para un mes de 31 dias), mutiplicado por las habitaciones del establecimiento (vendidas o no).
Desde ya hace algún tiempo tengo la idea de escribir un post, a lo mejor debido a mi corta experiencia en el sector y los pocos conocimientos hasta ahora no he llegado a dar este paso. Pero gracias a la empresa para la que trabajo, me dan esta oportunidad y lo hare con muchísimo gusto. En este primer post me centrare en la paridad de precios como estrategia de marketing y optimización de ingresos.
En mi opinión la paridad de precios es una práctica muy importante para los hoteleros que quieren comercializar su producto a través los canales on-line. Está claro que una estrategia de paridad de precios debe ser transparente, flexible y bien comunicada a sus clientes, para llegar a lo que realmente importa, maximizar el RevPar. De hecho, gran parte de las ventas se logran en aquellos portales donde existe paridad o un mejor precio garantizado, ya que generan confianza al usuario y profesionalidad. Además los clientes cada vez son más expertos en encontrar el mejor precio disponible, ya que cuentan con más herramientas para comparar, por ejemplo los meta-buscadores (ej: kayak, momondo, trivago,…), que le ayudan a detectar las disparidades. Por lo tanto, la eliminación de esa inseguridad por parte del consumidor, aporta más valor al producto.
En mi opinión, el hotelero debe manejar siempre precios brutos y aplicar la paridad de precios en función del segmento de mercado al que se quiere dirigir, de esta forma el cliente final vera siempre el mismo precio en cada canal y no habrá que darle explicaciones.
La paridad de precios está al servicio de los intereses del hotel, ya que resulta mucho más ágil cargar precios por igual, ya que en caso contrario debería perder mucho más tiempo para la carga de los mismos. Además también le beneficia a la hora de facturar, ahorrándose así posibles errores de facturación por la simplicidad tarifaria. De hecho, pueden existir algunos problemas si los precios son diferentes en otros canales. Primero porque el hotel se verá forzado a aplicar paridad de precios sea o no en contra de su voluntad, ya que existen distribuidores que exigen tener paridad de precios con otros los otros proveedores para tener igualdad de oportunidad de venta (ej: expedia, booking,…), ya que en caso contrario desconectan el hotel. Y segundo, porque aunque el hotelero sea libre de firmar los contratos y condiciones con quien quiera, al no respetar la paridad de precios crea desconfianza al usuario.
Yo personalmente opto por ofrecer un precio más competitivo sobre nuestra BAR, aplicando algunas restricciones (política de cancelación, non refundable, prepago, mínimo de noches, CTA, etc…) a fin de evitar a los otros distribuidores quejas por no disponer de ese inventario más ventajoso. Otra opción sería aportar valor añadido al producto por canal enfocado a cada segmento de cliente, para diferenciarlo de la competencia y tener ventajas de posicionamiento en su distribución, y no combatir solo por precio.
La conclusión es sencilla, en la realidad en la que vivimos no estamos en condiciones de renunciar a ningún posible ingreso, por lo tanto, no se puede prescindir de ningún intermediario, ni ofrecerles distintas condiciones y mucho menos ser deshonestos. Así que lo realmente importa, es vender e ingresar, y para ello lo primero es tener paridad y estar bien posicionados, aunque a veces puede parecer tan básico que nos olvidamos de ello.
Finalmente, aunque los acuerdos sobre la paridad de precios entre el hotelero y los distribuidores no siempre son compatibles, existen muchas razones a favor de la aplicación de la política de precios con paridad como estrategia de marketing. Ahora bien, seguro que existen opiniones distintas e inconvenientes en contra de esta política según el modelo de negocio tratado, por lo que os invito a abrir un debate para que todos podamos aportar nuestras ideas y aprendamos a aplicar una adecuada estrategia de paridad.
